Google员工福利诱惑动摇微软士气 后者紧急应对
史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软[bold]公司[/bold]的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公 司的向往之情也在不断扩散。迟迟未能推出的Windows Vista使微软的信徒们大为烦恼，令其感到前景黯淡。他们觉得微软已经步入了中年，它软弱无力，毫无时代气息。 为此，巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管， 一个有助于改善公司气氛的人。他没有提拔人力资源专家，也没有到公司外部去寻找，而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选，资深的产品开发[bold]经理[/bold]丽莎·布鲁梅尔。
最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。这位47岁的[bold]经理人[/bold]怎么看也不像是做人力资源[bold]工作[/bold]的。她不读商务类书籍（而是喜欢历史作品）、乘巴士上班（车程20分钟）、衣着（短裤和运动鞋）也和人力资源主管的着装风格大相径庭。
2005年4月，巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算，但却遭到了断然拒绝。然而，巴尔默不是一个容易屈服的人。这位微软公司的总裁来 到布鲁梅尔的[bold]办公室[/bold]，直言她就是最佳人选。他说，布鲁梅尔是一个外行，思维没有受到种种教条的束缚，她会走出一条全新的路来。此外，巴尔默认为，布鲁梅尔 在微软非常受欢迎，并且具备做好这项工作的人际交往能力。两个人针锋相对，巴尔默不时敲打着书写板来强调自己的观点，而布鲁梅尔却总是回避说：“可是我喜 欢做产品。”经过两个多小时的唇枪舌剑，巴尔默结束了这次谈话。
布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。她已是一位功成名就的产品经 理，一直在从事[bold]软件开发[/bold]、顾客反馈以及产品的上市和改进工作。对于她来说，人力资源是一个完全陌生的领域。然而，她热爱微软，也意识到公司所面临的内部挑 战。第二天早晨，她放弃了原来的立场，打电话给巴尔默说：“我接受你的任命。”
在随后的两年间，布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源管理模式。同时，她开始创建新的管理模式，推翻了“一刀切”的做法，建立起适合不同员工需求的体制。在其管理策略中，布鲁梅尔要求员工少做“警察”，多做“看门人”。
在公司股价一直没有太大起色的情况下，要提高士气，布鲁梅尔能做的并不多。但她的策略似乎得到了响应。她更为公平地评估年度业绩，引入了新的福利计划， 包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲，她也因此赢得了赞誉。Windows分部的 首席[bold]软件[/bold]测试员朱丽·迈德哈索丹说：“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确，那就是为员工服务。”
同许多革新一样，微软的变革也始 于一项错误的行政措施。2004年夏季的一天，员工们突然发现毛巾不见了。公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的免费毛巾无疑是一项俗套的福利措施，但是对 于大批冒着西雅图的细雨赶来上班的员工来说，衣帽间的免费毛巾已经成了他们的一项权力。现如今毛巾不见了，人力资源主管为了削减开支而无情地取消了这项福 利，一名员工讥讽道：“这样做可能会使微软股价上涨0.000001%。”
在时任人力资源经理安妮·英斯明格尔看来，取消免费毛 巾“并不是什么大事”。然而，愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满，并为此事向董事会写信。有一个帖子这样写道：“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一 天。善待自己，离开微软吧。”在人力资源部门内部，基层的骚乱被认为是十分可笑的。英斯明格尔说：“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。”但是，愤 怒的声讨声引起了公司高层的关注。
管理层知道员工的士气非常低落，毕竟很多员工的期权价值已经缩水了，而Google却被所有 的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。但是，微软也有自己的金牌优势=免费医疗，仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。为什么员工们对 此并不买账呢？为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢？
巴尔默需要做出一个重大决定。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
[bold]心直口快[/bold]
布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。她从小就很有主见，比如，在上小学时给紫色的匡威运动鞋配上黄色的鞋带。在耶鲁大学获得社会学学位后，她曾考虑过去惠普、Tandem和安永公司工作。
她最终选择了微软，因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。布鲁梅尔说：“当时，我就知道在这里会很自由。”现如今，她已经是两个女儿的母 亲。在微软，通常由软件开发人员来做决断，拥有真正管理能力的人相对稀缺，而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。 作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客= 第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网 站的员工们的信任。
但是在担任人力资源主管的最初几周，布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。最开始，她一天只收到两封员工 的电子邮件。她说：“我们缺乏与员工的沟通=? 其实完全没有沟通，我们之间有一个鸿沟。”内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段，微软的内部调查显示，员工们心情舒畅、对公司十分满意。但是布 鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果，她认为：“员工失去了与公司或人事部门的联系。”
布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。”
因此，她开始了一次倾听之旅。从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小 组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
布鲁梅尔不断地听到同样的议论：人力资源是一个黑匣子，必须将它打开，允许员工参与进来。人们厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
员工们已经受够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较，难以想象总部设在西雅图的微软公司竟然会提供如此之差的食堂式自助餐！公司副总裁克里斯·卡伯塞拉抱怨说：“咖啡真的太难喝了。”
2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。她意识到应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上 公司员工的变化步伐。她说：“这与我们同客户进行谈判是一样的。我们不能让产品10年都是一个面孔，我们需要顾客反馈，需要不断改进。”
没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。
在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇 于进取”的微软文化的关键所在。当布鲁梅尔提出放弃这一曲线时，这次轮到巴尔默说“不”了。两人频繁地进出对方的[bold]办公[/bold]室，高声争吵也越来越多。
微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。为了说服巴尔默，布鲁梅尔创造了一种新的评级体系，既保留了 等级区分、明星员工的加薪机会等积极因素，同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级=? 员工的年度业绩=? 不再受曲线的束缚，加薪及奖金则与评级挂钩。上司可以自由地评级，不会再有我们已经听过无数次的借口：“我非常想给你一个4，但是我要以曲线为准，所以我 只能给你一个3。”
股票奖励由第二种评级方式=? 长期潜力评级所决定。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职，根据第一种评级方式，他可能获得比较低的评级，但却可以获得股票作为对其扭转局面的潜力 进行的奖励。Mini-Microsoft是这样评价的：“我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在，当你为自己部门的人辩护时，不用 再像以前那样和对手兵刃相见了。”
[bold]家庭巡诊[/bold]
通过恢复毛巾的供应，布鲁 梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中一项带有其个人特色的行动就是移动医疗，即公司派遣医生前往员工家中进行急诊。就在房 地产与设施主管苏珊·瓦格纳即将出差的前一天晚上，她刚学会走路的孩子突然发烧病倒了。医生在两小时内就赶了过来，并为孩子进行了诊治。瓦格纳说：“如果 我一整夜都在急诊室里守候的话，那么第二天无论如何也无法出差。”布鲁梅尔估计，今年移动医疗将为公司节省100万美元。
有时 候，似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个[bold]竞争对手[/bold]的做法。Google为员工购买混合动力车提供优惠，微软也采取了同样的措施。Google的餐馆采用产自本地 的食品，现在微软的员工们也能吃到他们最喜欢的餐馆做的食物=? 既可以去餐厅吃，也可以叫外卖。Google提供免费班车，微软也将效仿（附带免费WiFi服务）。布鲁梅尔还解决了咖啡的品质问题。如今，微软总部已经 新安装了458台星巴克i-cup机。一些员工称这种咖啡为“布鲁梅尔咖啡”，并且相互交换如何调配自己最喜欢喝的咖啡的视频。
5月份，布鲁梅尔开始实施“我的微软2.0”。她根据员工的反馈做了一系列修正，其中包括：由于员工很少吃边桌运送的食品，因此她取消了这一做法并引入新 的机制，让经理们对自己的领导行为负责。她打算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作，借助量身定制的奖金与津贴政策，对Y一代及其正在衰老、出生于婴 儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公，这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路上，而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。她说：“我每天 6:30之前回家吃晚饭，办公室是用来开会的。”
布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方面做到更好，并已将从前单调、棕褐色的招聘中 心改建成时尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戏室和小吃店。那么，她是如何做到这些的呢？人员的流失从2005年的10%降低到了8.3%。新的业绩评 级制度并未造成评分膨胀。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星，给予她非常积极的评价，他们的士气也日益高涨起来。这一次，布鲁梅尔用来交流思想的地方=? “InsideMS”博客，再次成为了激昂演说的论坛，一些员工认为微软需要加强对内部人才的发掘。当然，布鲁梅尔对公司的股价是无能为力的。
然而无论如何，布鲁梅尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留言板上突然出现了一份备忘录，这也许是对其工作感到满意的一种个人回应，其中列举了一 切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁呢？是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是《对Google说不》。
作者：米歇尔·康林（Michelle Conlin）和杰伊·格林（Jay Greene） 译者：田乐乐
